Brauchen Führungskräfte wirklich eine dicke Haut? - Ein Plädoyer für Mut, Wahrheit und psychologische Sicherheit in der Chefetage
„Du musst Dir eben eine dickere Haut aneignen.“ Oder alternativ: „Du musst lernen, wie man das System bedient.“ Wer als Führungskraft im mittleren oder oberen Management diese Sätze von Vorgesetzten, Kollegen oder HR-Verantwortlichen hört, wird damit oft subtil pathologisiert. Die implizite Botschaft lautet: Du bist zu weich, zu idealistisch, nicht pragmatisch genug für die Politik dieses Unternehmens.
Doch was eine wohlwollende Anleitung zum professionellen Überleben sein soll, verbirgt bei genauerer Betrachtung eine Fehlentwicklung moderner Organisationsstrukturen. Wenn der Wunsch, Dinge substanziell zu verbessern und echte Aufgaben zu lösen, als Schwäche ausgelegt wird, geraten Unternehmen in eine gefährliche Abwärtsspirale. Was als „politisches Geschick“ bezeichnet wird, kann sich als systemischer Leistungskiller entpuppen, der Organisationen von innen heraus erblinden lässt und integre Führungskräfte systematisch in die Kündigung oder den Burnout treibt.
Die Fassade der Macht: Wenn Selbstdarstellung die Leistung verdrängt
In einer idealen Wirtschaftswelt würden Führungskräfte dafür bezahlt und befördert, das Unternehmen voranzubringen, Innovationen zu fördern und Probleme nachhaltig zu lösen. In vielen realen Organisationskulturen – insbesondere auf hohen Leitungsebenen – verschiebt sich der Fokus jedoch von substanzieller Arbeit zu symbolischem Management.
Die Organisationspsychologie fasst dieses Phänomen unter den Begriffen Impression Management (1) und Organisational Politics (2) zusammen. Wenn die Kultur es verlangt, „das System zu bedienen“, investieren Manager erhebliche Ressourcen in die gezielte Steuerung des Eindrucks, den das Top-Management von ihnen hat. Das Ziel ist nicht mehr die Optimierung der Sache, sondern die bestmögliche Selbstdarstellung und das strategische Vermitteln von Konformität („Dem Chef vermitteln, man tue, was er will“), während im Hintergrund persönliche Agenda-Sicherung betrieben wird.
Diese Entkoppelung von Schein und Sein wird durch ein gängiges Management-Vorgehen verschärft: die blinde Gläubigkeit an Key Performance Indicators (KPIs). Hier greift Goodhart’s Law: „Wenn ein Maß zum Ziel wird, hört es auf, ein gutes Maß zu sein.“ Wenn die Geschäftsleitung nur noch auf grüne Ampeln in Dashboards blickt, lernen politisch geschickte Akteure schnell, das System so zu füttern, dass die Kennzahlen stimmen – selbst wenn die Realität im operativen Geschäft lichterloh brennt.
Der Preis der Anpassung: Kognitive Dissonanz und die negative Auslese
Für Menschen, die eine hohe intrinsische Motivation und einen ausgeprägten gestalterischen Anspruch mitbringen, ist das Agieren in einem solchen System auf Dauer unerträglich. Die erzwungene Diskrepanz zwischen den eigenen Werten (Ehrlichkeit, Qualität, echter Fortschritt) und dem geforderten Verhalten (politisches Taktieren, Vertuschen von Problemen) führt zu einer massiven kognitiven Dissonanz (3).
Dieses systematische Verstellen der eigenen Haltungen und Emotionen wird in der Forschung als Emotional Labor oder Oberflächenhandeln (4) bezeichnet. Wer täglich eine Maske aufsetzen muss, um das System nicht zu gefährden, bezahlt dafür einen hohen psychischen Preis: chronische Erschöpfung, Zynismus und letztlich Burnout. Man spricht in diesem Kontext auch von Moral Injury (5) – dem seelischen Schmerz, der entsteht, wenn man gezwungen ist, gegen die eigenen professionellen und ethischen Standards zu handeln.
In einer solchen Kultur gilt irgendwann das unerbittliche Gesetz des „Love it, change it, or leave it“. Da ein Einzelner das tief verwurzelte System oft nicht verändern kann (Change it) und es aus Selbstschutz nicht lieben will (Love it), bleibt konsequenten und leistungsbereiten Führungskräften nur der Ausstieg (Leave it).
Doch dieser Exodus hat verheerende Folgen für die Organisation. Nach dem ASA-Modell (Attraction-Selection-Attrition) von Benjamin Schneider (6) ziehen Organisationen Menschen an, die zu ihnen passen, wählen diese aus und behalten sie. Wenn die Integren und Sachorientierten gehen, kommt es zu einer negativen systemischen Auslese: Es bleiben genau jene Leute zurück, die gelernt haben, das System perfekt zu bedienen, ohne in Wahrheit etwas zu verbessern. Die Kultur homogenisiert sich in Richtung Konformismus und Selbsterhalt.
Die Erblindung der Führungsebene und das Erstarken von Silos
Die langfristigen Schäden für das Gesamtunternehmen sind immens. Wenn das mittlere Management nur noch nach oben spiegelt, was die Geschäftsleitung hören möchte, entsteht die sogenannte CEO Disease oder Executive Isolation (7). Das Top-Management wird von unvorteilhaften Realitäten systematisch isoliert. Es entsteht ein Informationsvakuum an der Spitze.
Gleichzeitig verstärkt diese Dynamik ein extremes Siloverhalten. Da das politische Überleben und die eigene Profilierung im Vordergrund stehen, wird Wissen gehortet statt geteilt. Andere Abteilungen werden als Konkurrenten um Ressourcen und Aufmerksamkeit des Vorstands wahrgenommen, nicht als Partner. Chris Argyris (8) beschrieb dies als Defensive Routines: organisationale Abwehrmechanismen, die kollektiv aufgebaut werden, um das System und das Gesicht der Verantwortlichen zu schützen, die aber jegliches echte organisationale Lernen und die Transformation blockieren.
Plädoyer für den Mut zur „Voice“
Der Ratschlag, sich eine „dickere Haut“ zuzulegen, ist somit kein Zeichen von Resilienz, sondern eine Aufforderung zur Kapitulation vor einer dysfunktionalen Kultur. Das Überleben von Unternehmen in einer komplexen, sich schnell verändernden Welt hängt jedoch existenziell davon ab, dass Probleme radikal ehrlich benannt werden.
In Anlehnung an Albert O. Hirschmans Meilenstein-Modell „Exit, Voice, and Loyalty“ (9) müssen Organisationen den Fokus dringend von „Exit“ (Kündigung der Guten) und blinder „Loyalty“ (stilles Systembedienen) hin zu „Voice“ verschieben. Voice bedeutet, den Mund aufzumachen, Missstände mutig beim Namen zu nennen und konstruktiven Widerspruch zu wagen.
Damit Führungskräfte diesen Mut aufbringen können, ohne ihre Karriere zu riskieren, muss das Top-Management jedoch die Grundlagen dafür schaffen. Das Stichwort lautet Psychologische Sicherheit, wie sie Amy Edmondson (10) definiert hat. Nur wenn in einer Organisation die Gewissheit herrscht, dass man für das Benennen von Fehlern, Risiken oder abweichenden Meinungen nicht bestraft, gedemütigt oder als „zu weich“ abgestempelt wird, kann Innovation entstehen.
Fazit
Unternehmen brauchen keine Führungskräfte mit einer „dickeren Haut“, die gelernt haben, ein krankes System geräuschlos zu bedienen. Sie brauchen Menschen mit Rückgrat, die den Mut haben, die Dinge beim Namen zu nennen. Es ist Zeit, das symbolische Management zu beenden und den Blick wieder auf das zu richten, worum es im Kern gehen sollte: echte Probleme zu lösen, echten Wert zu schaffen und eine Kultur der Wahrheit zu etablieren.
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Referenzen
(1) Bolino, M. C., Long, C. M., & Turnley, W. H. (2016). Impression management in organizations: Critical questions, answers, and future research directions. Journal of Organizational Behavior, 37(S1), S146-S168.
(2) Ferris, G. R., Treadway, D. C., et al. (2005). Development and validation of the political skill inventory. Journal of Management, 31(1), 126-152.
(3) Festinger, L. (1957). A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford University Press.
(4) Grandey, A. A. (2000). Emotion regulation in the workplace: A new way to conceptualize emotional labor. Journal of Occupational Health Psychology, 5(1), 95-110.
(5) Barkan, R., Ayal, S., & Ariely, D. (2015). Ethical dissonance, post-violation justifications, and the preservation of moral self-image. Current Opinion in Psychology, 6, 57-61.
(6) Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40(3), 437-453.
(7) Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business School Press.
(8) Argyris, C. (1990). Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Allyn and Bacon.
(9) Hirschman, A. O. (1970). Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States. Harvard University Press.
(10) Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.